"BuAF – методология управления стратегически ориентированного бизнеса" А.Богокин
Как показывает практика последних лет, современный бизнес предъявляет новые требования к системе стратегического управления в целом и к методологии стратегического планирования, в частности.
Тем более это проявляется в эпоху всемирного финансового и экономического кризиса, когда острейший дефицит инвестиционных ресурсов, качественно возросшая изменчивость внешней среды ставят под вопрос саму возможность и целесообразность внятного перспективного планирования, сводя его, как правило, к стандартному набору мер сворачивания «длинных» ресурсоёмких программ, консолидации активов, сокращению «неактуальных» расходных статей и т.д.
Традиционный арсенал «антикризисных» инструментов воплощает в себе в лучшем случае стратегию выживания в её пассивном варианте. Можно ли выстроить в кризисный период стратегию выживания и активного развития одновременно?
Практика работы консультантов показывает, что положительный ответ на этот вопрос зависит не столько от темпов изменения рыночной, финансово-кредитной и политической конъюнктуры, сколько от воли руководства компании, её умения совместить эффективные антикризисные шаги на операционном уровне с качеством работы стратегического блока. И, конечно же, - от компетентности топ-менеджеров, их «продвинутости» и умении воплотить компетенцию предвидения при реализации инновационных технологий.
Иными словами, в данном контексте хотелось бы отметить следующие составляющие выигрышных компетенций руководства компаний:
- способность использования механизмов гибкости в реагировании на жесткое влияние внутреннего и внешнего характера (человеческий фактор, непредсказуемость рынка, проявленные риски);
- учет возрастающей роли человеческого ресурса и максимально полное его вовлечение в процесс осуществления стратегических целей;
- конструирование механизмов, консолидирующих систему бизнес-процессов верхнего(стратегического), среднего (тактического) и операционного уровней в единое целое.
Последний пункт поднимает серьезную проблему, обозначенную в последнее время многочисленными нашими и западными исследователями. Фактически речь идет о нарастающем разрыве в большинстве компаний между стратегическими «построениями» (генеральный стратегический план, стратегические программы, концепции и т.д.) и реальными бизнес-событиями в этой компании. Происходит это, главным образом из-за усиливающейся изменчивости и непредсказуемости внешней среды, когда выработанные модели стратегического «поведения» компании на рынке «не справляются» с неучтенными изменениями окружающего мира, что приводит к опасной потере стратегической управляемости. Как следствие, менеджменту остается только лавировать между угрозами в режиме тактических и оперативных импровизаций, рассчитывая на механизм гибкости компании, о возрастании роли которого, уже говорилось.
Единая стратегическая «линия» остается при этом бесконтрольной и практически отсутствует.
Таким образом, стратегическая модель должна иметь модуль необходимой технологической изменчивости для непрерывной подстройки к внешней среде.
Предлагаемый подход «Конструирование событийных потоков» (BuAF) отвечает сформулированному условию.
В основе его лежит ряд принципов, характеризующих его наиболее существенные различия с традиционными подходами стратегического управления.
- Процессный взгляд на деятельность Компании в формате «водной логики», отвечающей на вопрос «Куда? В какую сторону развиваются бизнес-ситуация?», а не «Каково положение сейчас?»
- Представление стратегии в явном виде (с точки зрения ее визуализации) и превращении ее в действительное руководство к действию.
- Взгляд на стратегию организации, с одной стороны, как на мега-проект со всеми соответствующими следствиями методологического (по принципам построения) и организационного характера, с другой стороны, как на технологию достижения намеченных результатов с четко обозначенной цикличностью бизнес-процессов верхнего уровня.
- Признание приоритетной роли в процессе развития компании ее нематериальных ресурсов и новой оценки значения саморазвития персонала как инструмента мотивации и опережающей подстройки под изменчивость внешней среды в сторону его возрастания.
Методология «Конструирование событийных потоков» относится к группе, так называемых, процессно-технологических подходов в сфере корпоративного управления.
Действительную актуальность этот инструментарий приобрёл именно в связи с выполнением задачи развития компании в случаях высокой изменчивости внешней среды (новые рынки, обострение конкурентной борьбы, смена политических установок, работа с госструктурами и т.д.) и масштабности (амбициозности) стоящих перед бизнесом задач.
Можно выделить следующий список составляющих эффективности методологии BuAF.
- Возможность построения в явной (визуальной) форме технологии достижения целей компании, как бизнес-процесса верхнего уровня.
- Наглядное продуктивное отслеживание цикличности процессов развития компании, как неотъемлемого свойства устоявшихся технологий.
- Чёткость и показательность системы приоритетов работы бизнес - структуры в каждой из фаз процесса освоения рынка в зависимости от её положения в потоке соответствующих событий.
- Сессия “проектирования” бизнес-процесса верхнего уровня проводится в рамках подхода организационного развития, где участники рабочей группы сами формируют концепцию технологии, её язык и собственное в ней место. Так создаётся основа качества всех последующих бизнес-процессов.
- Сценарный характер представления данного бизнес-процесса с минимальной аналитической составляющей позволяет избежать попадания в “капкан” самоограничений(например, жёсткая обусловленность по времени) и сохранить свободу действий в логике развития событий.
Особенностями подхода BuAF, отличающими его от других методик являются следующие аспекты:
- Качественный характер рассмотрения аспектов взаимоотношений клиента с рыночными игроками, потребителями и внешней средой в целом: фактическое отсутствие аналитических оценок предусматривает участие в работе опытных, квалифицированных сотрудников компании-клиента, специалистов по наиболее сложным слабоструктурируемым аспектам этого бизнеса - людей, мотивированных на выполнение задач его развития.
- В значительной мере эффективность следования данной методики связано с конструктивным «единообразием» событийных трактовок в групповой работы;
- Обязательность участия в отстройке базового сценария (БС) лидера группы – т.н. «хозяина процесса», на каком бы уровне структуры организации эта работа ни проводилась.
- Условность представления процесса как некоего видения будущей развёртки событий при наличии, весьма ограниченной и неполной информации о “грядущем». Работа в процессовой «идеологии» требует постоянного учёта происходящих изменений и соответствующих коррекций в сценариях развития.
Ожидаемые результаты:
- Разработка стратегии компании в логики поведения бизнес - структур на рынке в период кризиса. Представление стратегии в явном виде, как процессовой диаграммы достижения Суперцели;
- Чёткое понимание логики реализации основных целей компании;
- Правильно построенный БC несёт мощный потенциал изменений, которые начинают наблюдаться немедленно;
- Налаживание и углубление межличностных коммуникаций в менеджерской команде на реальном содержании стратегического планирования;
- Создание единого пространства стратегических смыслов для управленческой команды, развитие стратегического мышления менеджеров среднего и высшего звена.
Главными отличиями результативности данной технологии от других общепринятых подходов являются следующие аспекты:
- Помимо процессов командообразования, запускается ход механизма саморазвития;
- Основной проектный продукт представляет собой прописанный в виде Базового Сценария бизнес-процесс верхнего уровня, отвечающий на вопрос «Как?» на любом уровне детализации;
- Участники проекта со стороны компании меняют самооценку и видение своего места в команде, что органично встраивается в поток изменений на каждом из этапов реализации суперцели;
- Планируемые изменения программируются каждым участником и всей командой в целом в тесном взаимодействии, что «освобождает» потенциал мотивации менеджеров. Это предопределяет высокую вероятность осуществления намеченного в будущем.
- Целостное понимание командой выработанного базового сценария позволяет значительно мощнее и быстрее генерировать задуманные изменения, фокусируясь на всём процессе реализации, а не на отдельных задачах, на порядок снижая риски неуспеха стратегического воплощения.
Директор центра сценарного планирования Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов
Читать рецензию на книгу Кендры Ли "Создание клиентской базы"
